績效面談的要點(diǎn)：

　　1、直接且具體的面談交流

　　不管是贊揚(yáng)也好，批評也好，在面談?wù)吆捅幻嬲務(wù)叽嬖谫|(zhì)疑的時候，都要有具體、客觀的結(jié)果或事實來支持。只有當(dāng)雙方根據(jù)具體準(zhǔn)確的事實傳遞出信息進(jìn)行溝通時，每一方所做的選擇對另一方而言才是公平公正的，評估及反饋才能有效。

　　2、雙向溝通

　　為了解到員工內(nèi)心的真實想法，主管要鼓勵員工多說話，暢所欲言，表達(dá)出被面談?wù)叩挠^點(diǎn)。通常，主管經(jīng)常說話，員工只是被動地接受，而主管獲得的信息不一定是真實的，因此員工應(yīng)該有充分的機(jī)會進(jìn)行解釋和表達(dá)，避免中途被打斷和壓制。被面談?wù)叩慕ㄗh合理，就要充分肯定；也應(yīng)該承認(rèn)自己需要改進(jìn)的地方，從而制定出雙方共同共同的目標(biāo)。

　　3、針對績效而不是個人

　　績效面談涉及的內(nèi)容是工作績效、績效事實和員工行為表現(xiàn)，而不是員工的個性。個人特征不應(yīng)作為評估績效的基礎(chǔ)，而必須出于對員工和發(fā)展的真誠考慮來糾正績效問題。

　　4、指出原因，改進(jìn)不足

　　績效面談需要指出員工的缺點(diǎn)，但不需要批評。應(yīng)該基于幫助員工改進(jìn)他們的缺點(diǎn)，指出他們沒有達(dá)到績效的原因。面對員工的抵制，主管應(yīng)該從了解員工的工作情況和困難著手，分析其績效未完成的原因，并給予幫助，避免形成攻防相抗的局面。

　　5、相互信任

　　缺乏信任的面談會讓雙方感到緊張、煩躁，難以吐露心聲，不能保證績效面談深入有效，也無法確保雙方能從面談中獲得足夠的信息，這樣面談就沒有意義了。

績效面談的關(guān)鍵點(diǎn)：

　　1、面談對事不對人

　　談話的重點(diǎn)應(yīng)該放在基于硬數(shù)據(jù)的績效結(jié)果上，即量化事實，說服被面談?wù)?，而不是盲目地指?zé)和調(diào)查被評估人的責(zé)任和過錯，即強(qiáng)調(diào)客觀結(jié)果，然后解釋被評估人的實際績效與組織要求的目標(biāo)之間仍然存在差距。最后，雙方共同努力找出差距的原因。

　　2、談重點(diǎn)

　　不作泛泛的、抽象的一般性評價，而是要拿出具體結(jié)果、援引數(shù)據(jù)、列舉實例來支持結(jié)論，同時說明考評者希望看到的改進(jìn)結(jié)果。比如“這回你們部門的計劃工作不太理想，你瞧瞧人家完成的生產(chǎn)產(chǎn)量，再對比你們部門的，與最好的可是相差2倍之多；再說，你們連下達(dá)的生產(chǎn)計劃也未完成，計劃達(dá)成率僅為90%。要比“你們部也太糟糕了，與別部相比相差也太遠(yuǎn)了，你這經(jīng)理也太差勁了?！毙Ч?。因為它一方面擺出了數(shù)據(jù)事實，另一方面說明了組織對該組的基本要求和更高的期望。

　　3、診斷原因更為重要

　　發(fā)現(xiàn)問題的最終目的是找到解決問題的方法，解決問題的方法需要針對問題的原因。因此在發(fā)現(xiàn)問題后，不應(yīng)繞過對原因的挖掘，要與被考評者一同分析問題發(fā)生的原因。

　　4、保持雙向溝通

　　在尋找問題的原因和探索解決問題的措施時，應(yīng)該堅持雙向溝通，避免單方面的最終發(fā)言權(quán)，不然容易引起評估者的抵制，而不是解決問題的熱情。

　　5、制定改進(jìn)計劃并具體實施

　　在找出解決問題的措施后，應(yīng)共同討論制定有針對性的改進(jìn)計劃，并制定更多的計劃作備用。同時，改進(jìn)計劃應(yīng)盡可能具體、量化，并且有激勵性。

　　6、不同的面談對象有不同的面談技巧

　?、? 對優(yōu)秀下級：實際工作中，這類面談較少。如果有，面談氣氛會很樂融，面談也順利，不過要注意兩點(diǎn)：一是要鼓勵下級的上進(jìn)心，為他定好個人進(jìn)一步發(fā)展的目標(biāo)與計劃；二是不要急于許愿，如答應(yīng)何時提拔他或給予他某種特殊的獎勵。

　?、? 對績效差的下級：面談中要注意下級情緒的變化，雙方要從主、客觀兩方面去尋找產(chǎn)生問題的原因，不能不問青紅皂白，認(rèn)定績效差完全是這位下級主觀上的過錯。

　?、? 進(jìn)步不大的下級：考評者要開誠布公，讓被考評者意識到工作中存在的不足，進(jìn)而跟其討論是否現(xiàn)職不太適合于他，是否要調(diào)換崗位，關(guān)鍵也要讓其意識到自己的不足。

　?、? 過分雄心勃勃的下級：針對這類的下級，往往會急于要求被提升和獎勵，盡管他們從客觀上看此時尚未進(jìn)展到相應(yīng)程度。因此對這種被考評者要耐心開導(dǎo)，用事實說明他們還有一定的差距，仍需繼續(xù)努力。當(dāng)然，對被考評者的雄心不能潑冷水或說些傷自尊心的話語，同時也要注意不能讓被考評者產(chǎn)生錯覺，以為達(dá)到某一目標(biāo)就能立刻獲獎或提升。

　?、? 對年長的、工齡長的下級：對這類下級一定要特別慎重。首先要肯定他們過去對組織所作的貢獻(xiàn)，然后對他們未來的出路或退休的焦慮表示關(guān)切，盡量不要在他們面前表揚(yáng)年紀(jì)輕、資歷淺但績效突出者，這樣會使他們的自尊心受到傷害。

　?、掎槍σ着南聦伲簯?yīng)耐心地傾聽這些下屬的發(fā)泄，明白他們發(fā)泄的原因，然后一起分析找出解決問題的方法。

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