如何實(shí)施標(biāo)桿管理？

　　1、明確組織體系。

　　實(shí)施標(biāo)桿管理，要先建立相應(yīng)的組織體系，明確相應(yīng)職責(zé)。標(biāo)桿管理一般由負(fù)責(zé)企業(yè)目標(biāo)與績效管理的部門牽頭，負(fù)責(zé)企業(yè)的標(biāo)桿管理策劃、組織、跟蹤、評估等工作，其他各部門、單位均需要參與，負(fù)責(zé)本部門、單位的標(biāo)桿管理計(jì)劃與實(shí)施工作。

　　2、選定標(biāo)桿項(xiàng)目。

　　對標(biāo)項(xiàng)目通常是以對標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)的方式進(jìn)行，可包括產(chǎn)品和服務(wù)指標(biāo)、顧客與市場指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)、關(guān)鍵流程指標(biāo)等。選擇的標(biāo)桿項(xiàng)目要能夠?qū)崿F(xiàn)的，一是具有改進(jìn)潛力的、二是具有較高透明度的、三是有相匹配的資源。

　　3、組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。

　　根據(jù)標(biāo)桿管理項(xiàng)目類型重點(diǎn)，進(jìn)行人員的選擇和搭配。團(tuán)隊(duì)人員可以是來自一個單一部門，也可以是多部門組合的復(fù)合團(tuán)隊(duì)。

　　4、選擇標(biāo)桿對象。

　　即選擇在某領(lǐng)域具有最佳實(shí)踐的對象。選擇標(biāo)桿對象時，要首先建立基本的選擇標(biāo)準(zhǔn)，并不一定要局限在某個行業(yè)，最大范圍內(nèi)盡力搜索和調(diào)查備選對象及其初步信息。

　　5、收集標(biāo)桿數(shù)據(jù)。

　　數(shù)據(jù)的收集質(zhì)量是實(shí)施標(biāo)桿對比和標(biāo)桿超越的基礎(chǔ)，通常收集數(shù)據(jù)的渠道和方法包括：一是通過行業(yè)或?qū)I(yè)協(xié)會收集，二是通過標(biāo)桿企業(yè)的年報(bào)及其相關(guān)報(bào)道和出版物進(jìn)行收集或者直接通過雙方官方組織進(jìn)行拜訪交流、三是通過對標(biāo)桿企業(yè)的客戶、供應(yīng)商等相關(guān)方進(jìn)行問卷調(diào)查、電話訪談等方法獲取相應(yīng)的數(shù)據(jù)和信息。

　　6、開展標(biāo)桿追趕。

　　這一步驟是決定標(biāo)桿管理成敗的關(guān)鍵，需要對收集到的定性或定量的數(shù)據(jù)和信息進(jìn)行歸類與分析，分析組織與標(biāo)桿之間的定量的績效差距和定性的理念、方法、工具不同之處和差距。運(yùn)用魚骨圖、頭腦風(fēng)暴、樹狀圖等工具進(jìn)一步分析差距的影響因素和原因，制定改進(jìn)計(jì)劃并實(shí)施改進(jìn)。

　　7、完善制度流程。

　　成功實(shí)施一次標(biāo)桿學(xué)習(xí)和改進(jìn)后，還要及時做好總結(jié)與評估。在企業(yè)內(nèi)部應(yīng)建立組織體系、組織職能、資源配置、數(shù)據(jù)庫建設(shè)、標(biāo)桿對象選取標(biāo)準(zhǔn)、對標(biāo)實(shí)施流程等規(guī)范。

　　8、完善管理數(shù)據(jù)庫。

　　數(shù)據(jù)庫包括企業(yè)過去對標(biāo)活動收集的數(shù)據(jù)、活動記錄、分析記錄、改進(jìn)方案、實(shí)施成果以及所有標(biāo)桿管理的制度和流程等內(nèi)容，數(shù)據(jù)庫對組織的知識分享以及持續(xù)實(shí)施，對標(biāo)桿管理起著重要的支撐作用。

實(shí)施標(biāo)桿管理的五個階段

　　實(shí)施標(biāo)桿管理的五個階段分別是：計(jì)劃階段、發(fā)現(xiàn)與分析階段、整合階段、行動階段、監(jiān)測與評估階段。

　　(一)計(jì)劃階段。

　　計(jì)劃內(nèi)容包括：確認(rèn)對哪個流程進(jìn)行標(biāo)桿管理；確定用于做比較的公司；確定收集資料的方法并收集資料。

　　1、確認(rèn)對哪個流程進(jìn)行標(biāo)桿管理。企業(yè)在實(shí)施標(biāo)桿管理目標(biāo)之時，要對標(biāo)桿目標(biāo)進(jìn)行選擇，并確認(rèn)對哪個流程還是全部流程進(jìn)行標(biāo)桿管理變革。企業(yè)在對流程進(jìn)行篩選時，應(yīng)設(shè)定必要的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)，具體來說就是這些流程所影響的關(guān)鍵指標(biāo)值或者核心要素表現(xiàn)，應(yīng)選擇影響企業(yè)收益或成本指標(biāo)的最為關(guān)鍵的流程，以保證企業(yè)能夠以較低的成本獲得最好的收益。

　　2、確定用來做比較的公司。企業(yè)實(shí)施標(biāo)桿管理必須對作為標(biāo)桿目標(biāo)的企業(yè)進(jìn)行比較和選擇，一般遵循下述步驟：(1)實(shí)地考察，搜集標(biāo)桿數(shù)據(jù);(2)處理和加工標(biāo)桿數(shù)據(jù)并進(jìn)行分析;(3)與企業(yè)自身同組數(shù)據(jù)進(jìn)行比較，進(jìn)一步制定自身改進(jìn)方案。

　　作為標(biāo)桿目標(biāo)的企業(yè)可以是本國、本行業(yè)的優(yōu)勢企業(yè)，也可以是具有全球競爭能力的國際領(lǐng)先企業(yè)。越是向優(yōu)勢企業(yè)進(jìn)行標(biāo)桿學(xué)習(xí)，越是具有很多的益處和提升空間。作為被比較的優(yōu)勢企業(yè)，能夠給標(biāo)桿者帶來很多新的東西，比如進(jìn)入新的外國市場或開發(fā)新產(chǎn)品的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，以及進(jìn)入新市場的困難和相關(guān)問題等。

　　3、確定收集資料的方法并收集資料。實(shí)施標(biāo)桿管理包括：收集相關(guān)資料、進(jìn)行比較分析、跟蹤學(xué)習(xí)、重新設(shè)計(jì)并付諸實(shí)施等一系列規(guī)范化的程序。第一步就是確立收集資料的方法，通過科學(xué)的方法理解資料所蘊(yùn)含的價(jià)值。

　　收集資料應(yīng)滿足標(biāo)桿管理目標(biāo)的需要，根據(jù)企業(yè)不同層面的流程對標(biāo)，所需要的資料也不相同;對于企業(yè)全面對標(biāo)來說，需要的資料更為廣泛。資料的來源可以是來自本國本行業(yè)的先進(jìn)企業(yè)，也可以是世界500強(qiáng)的國際先進(jìn)企業(yè)。

　　目標(biāo)企業(yè)的資料來源可能是多渠道和多方面的，但必須對資料進(jìn)行甄別，要盡量保證資料的效果和效率。對成功企業(yè)的優(yōu)勢方面的資料一定要通過各種渠道收集和掌握到，只有這樣才能把握企業(yè)的標(biāo)桿目標(biāo)，為企業(yè)提出明確的管理變革與趕超方向，并根據(jù)企業(yè)的自身實(shí)力積極主動地去實(shí)施管理變革。

　　(二)發(fā)現(xiàn)與分析階段。

　　發(fā)現(xiàn)與分析階段：了解作為標(biāo)桿管理的公司;確定自己目前的做法與最好的做法之間的績效差異;擬定未來的績效水準(zhǔn)。

　　1、了解作為標(biāo)桿管理的企業(yè)。對收集資料分析得好壞直接關(guān)系到企業(yè)的標(biāo)桿目標(biāo)，如果分析準(zhǔn)確得當(dāng)，就可以順利實(shí)施好標(biāo)桿管理，把企業(yè)各個部門與最佳企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、市場、產(chǎn)品和企業(yè)文化進(jìn)行對比，尋找出合適于本企業(yè)的最優(yōu)、最優(yōu)價(jià)值的流程。

　　2、確定自己目前的做法與最好的做法之間的績效差異。通過資料分析，企業(yè)應(yīng)該對自己的優(yōu)勢和劣勢有相當(dāng)?shù)睦斫?，比如與目標(biāo)企業(yè)相比，市場、產(chǎn)品、服務(wù)和企業(yè)文化等方面的優(yōu)劣勢，從而找到一條適合本企業(yè)的方法。值得注意的是，企業(yè)對目標(biāo)企業(yè)的資料收集應(yīng)該是動態(tài)的，因?yàn)槭袌鍪莿討B(tài)的，對企業(yè)的分析不能停留在靜止的平面。采取系統(tǒng)的分析方法，確立標(biāo)桿管理目標(biāo)的突破口，有步驟地進(jìn)行持續(xù)不斷地系統(tǒng)化分析，這是實(shí)施標(biāo)桿管理的關(guān)鍵所在。

　　3、擬定未來的績效水準(zhǔn)。分析的重點(diǎn)不在于企業(yè)掌握資料的多少，而在于企業(yè)能否根據(jù)掌握的資料快速擬定未來的標(biāo)桿管理目標(biāo)。標(biāo)桿管理往往給企業(yè)帶來最先進(jìn)的理念，但最先進(jìn)的理念不一定就適合于你的企業(yè)，所以要實(shí)事求是，設(shè)立合理、合適的目標(biāo)，擬定未來的績效水準(zhǔn)。未來的標(biāo)桿目標(biāo)必須適度和可操作，并且企業(yè)對績效目標(biāo)具有快速的反應(yīng)能力。

　　(三)整合階段。

　　整合階段，即就標(biāo)桿管理過程中的發(fā)現(xiàn)進(jìn)行交流并獲得認(rèn)同，確立部門目標(biāo)。

　　由于實(shí)施標(biāo)桿管理往往涉及企業(yè)業(yè)務(wù)流程的重組，并要求改變管理層及員工的一些行為方式，甚至還會涉及個人的利益。因而，實(shí)施標(biāo)桿管理需要整合企業(yè)內(nèi)部資源，解除實(shí)施標(biāo)桿管理將面臨的各種阻力，另一方面，也更為重要的是創(chuàng)建一組最佳的實(shí)踐和實(shí)現(xiàn)方法，以趕上并超過標(biāo)桿對象。

　　1、就標(biāo)桿管理過程中的發(fā)現(xiàn)進(jìn)行交流并獲得認(rèn)同。標(biāo)桿管理因?yàn)槭菍ο冗M(jìn)企業(yè)的優(yōu)秀方法和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行學(xué)習(xí)，所以把先進(jìn)企業(yè)的適用管理方法、理念嫁接過來時，不會馬上完全適宜，而是會出現(xiàn)各種各樣的不適應(yīng)癥狀，這就需要企業(yè)在標(biāo)桿管理過程中發(fā)現(xiàn)問題，在企業(yè)內(nèi)部交流、處理出現(xiàn)的問題，從而逐漸形成適合本企業(yè)的管理辦法。

　　2、確立部門目標(biāo)。標(biāo)桿管理往往涉及企業(yè)內(nèi)部的各個部門，可能是最優(yōu)秀的運(yùn)營機(jī)構(gòu)也可能是績效不太好的部門。因此在進(jìn)行標(biāo)桿管理的時候，必須要確立實(shí)施標(biāo)桿管理的部門。值得注意的是，一些大型企業(yè)在某一地方或是全球范圍的不同地方都有同時運(yùn)行相同業(yè)務(wù)的機(jī)構(gòu)和部門，因此，必須考慮到各個部門及不同地區(qū)對執(zhí)行標(biāo)桿管理變革目標(biāo)的執(zhí)行能力，最好在績效比較好、創(chuàng)新程度高的部門推行標(biāo)桿管理變革。

　　執(zhí)行標(biāo)桿管理的各個部門之間，應(yīng)該實(shí)現(xiàn)知識、經(jīng)驗(yàn)和信息的共享。雖然各部門之間的業(yè)務(wù)流程不盡相同，但也存在相當(dāng)程度的相似性。通過對內(nèi)部各部門機(jī)構(gòu)進(jìn)行標(biāo)桿研究，了解相互之間可以汲取大量的信息，并把各部門組建成聯(lián)合團(tuán)隊(duì)來開展、實(shí)施標(biāo)桿對標(biāo)活動。

　　(四)行動階段。

　　制定行動計(jì)劃，實(shí)施明確的行動并監(jiān)測進(jìn)展情況。

　　1、制定行動計(jì)劃。制定一個行動計(jì)劃，確定公司的標(biāo)桿管理目標(biāo)，以及具體的實(shí)施步驟。行動計(jì)劃主要包括：

　　(1)確立企業(yè)的市場定位

　　(2)設(shè)定標(biāo)桿管理的中長期、短期目標(biāo)

　　(3)描述當(dāng)前的企業(yè)和市場形勢

　　(4)描述將要采取的戰(zhàn)略步驟、計(jì)劃

　　(5)為不同的管理目標(biāo)設(shè)定不同的績效體系和測評體系

　　(6)所需人員、費(fèi)用預(yù)算及其他資源

　　2、實(shí)施明確的行動并監(jiān)測進(jìn)展情況。通常而言，企業(yè)可以設(shè)定標(biāo)桿管理項(xiàng)目小組，對整個標(biāo)桿管理過程進(jìn)行有效的監(jiān)測和領(lǐng)導(dǎo)。標(biāo)桿管理項(xiàng)目小組可以由企業(yè)內(nèi)部專家組成，這些專家不僅要技術(shù)十分熟練，而且還能經(jīng)常參與外部專業(yè)性社交活動，因?yàn)闃?biāo)桿管理需要管理人員與企業(yè)外部經(jīng)常進(jìn)行聯(lián)系，為企業(yè)提供較多的標(biāo)桿信息，從而方便數(shù)據(jù)收集和分析的各個階段的經(jīng)常更新。

　　另外，與作為標(biāo)桿瞄準(zhǔn)對象的企業(yè)相比較的同時，企業(yè)可以對實(shí)施效果的監(jiān)測進(jìn)行分析，幫助企業(yè)從競爭者和最好公司的動作中獲得思路和經(jīng)驗(yàn)，從而在激烈的市場競爭中沖出競爭者的包圍，超越競爭對手。

　　(五)監(jiān)測與評估階段。

　　這一階段的內(nèi)容包括績效評估，全面整合，并重新調(diào)校標(biāo)桿。

　　企業(yè)績效評估，是對標(biāo)桿管理考核的關(guān)鍵所在?？冃Э己说哪繕?biāo)有很多，如對企業(yè)的財(cái)務(wù)管理，看企業(yè)在生產(chǎn)成本方面是否滿足了標(biāo)桿管理目標(biāo)要求，但企業(yè)的宗旨之一就是看企業(yè)的市場中是否具備了優(yōu)勢，處于領(lǐng)先地位。

　　1、處于領(lǐng)先地位。企業(yè)標(biāo)桿管理將促使企業(yè)管理和人員關(guān)系變得更加清晰透明，促使企業(yè)員工集中精力做好發(fā)展，從而促進(jìn)企業(yè)在某些方面處于整個行業(yè)的領(lǐng)先地位。

　　處于領(lǐng)先地位是標(biāo)桿管理的目標(biāo)和方向。從多數(shù)企業(yè)管理實(shí)踐來看，要想企業(yè)處于整個行業(yè)的領(lǐng)先地位需要解決一些關(guān)鍵問題，比如：企業(yè)的生產(chǎn)能力和生產(chǎn)績效是否實(shí)現(xiàn)了最大化;企業(yè)的市場定位和市場戰(zhàn)略和策略是否符合了市場發(fā)展變化的規(guī)律;企業(yè)內(nèi)部對推行標(biāo)桿管理變革的能力和執(zhí)行能力如何等。

　　這些需要企業(yè)建立一套完整的績效考核體系，切實(shí)做到考核標(biāo)準(zhǔn)明確;考核方法科學(xué)合理、切實(shí)可行;且整個考核過程合理公正，獎罰及時有效。企業(yè)應(yīng)該盡可能地避免犯以下的一些錯誤：

　　(1)標(biāo)桿管理雖然提出了管理品質(zhì)方面的要求，但卻設(shè)下不合理的考核期限。

　　(2)希望對企業(yè)所面臨的問題有一個治本的答案，但卻只提出治標(biāo)的方法。

　　(3)標(biāo)桿管理的目標(biāo)是簡化管理，但卻制定了一個復(fù)雜和瑣碎的管理方案。

　　(4)標(biāo)桿管理沒有得到整個企業(yè)團(tuán)隊(duì)的大力合作，損害了大多數(shù)人的利益，從而影響標(biāo)桿管理的實(shí)施。

　　(5)整個標(biāo)桿管理缺乏創(chuàng)新，只是對目標(biāo)企業(yè)的簡單復(fù)制，從而造成標(biāo)桿管理空洞，耗費(fèi)了大量的企業(yè)資源。

　　企業(yè)在執(zhí)行標(biāo)桿管理的過程中，應(yīng)該注意的關(guān)鍵問題還有很多，需要企業(yè)管理層有一個統(tǒng)一的清醒認(rèn)識和理解。只要企業(yè)管理層能夠充分把握大局，積極克服標(biāo)桿管理過程中的各種困難，標(biāo)桿管理就能達(dá)到一定成效。

　　2、全面整合各種活動。標(biāo)桿管理整合需要對整個管理流程進(jìn)行嚴(yán)密、有效的控制。只有全面整合企業(yè)的各類資源和各種標(biāo)桿管理行為，才能確保企業(yè)順利實(shí)施標(biāo)桿管理計(jì)劃。嚴(yán)格與有效的管理，需要一套行之有效的方法，如標(biāo)桿管理的宣貫會議、指令、報(bào)表制度，需要形成一套成熟的績效考核系統(tǒng)、質(zhì)量控制體系，及時準(zhǔn)確地掌握企業(yè)信息資源，等等。全面整合企業(yè)資源能有效保證企業(yè)在實(shí)施過程中調(diào)度有序，從而進(jìn)一步保證計(jì)劃的執(zhí)行。

　　3、重新調(diào)校標(biāo)桿。標(biāo)桿管理是一個動態(tài)、長期的漸進(jìn)過程，需要企業(yè)對標(biāo)桿管理進(jìn)行不斷校準(zhǔn)并進(jìn)行評價(jià)，從而提高標(biāo)桿管理目標(biāo)。實(shí)施標(biāo)桿管理還是一個不斷學(xué)習(xí)的過程，在每一輪學(xué)習(xí)過程中，需要重新檢查和審視對標(biāo)桿管理研究的假設(shè)和標(biāo)桿管理的目標(biāo)，以不斷提升實(shí)施效果。

　　總結(jié)

　　標(biāo)桿管理就是一個確立先進(jìn)榜樣—解剖分解具體指標(biāo)—對照發(fā)現(xiàn)不足—學(xué)習(xí)改進(jìn)—追趕超越的持續(xù)漸進(jìn)的學(xué)習(xí)、變革和創(chuàng)新的過程。

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